もともと私自身、日本の経済をもっと良くしていくために、地方や中小企業を活性化して強くすることが大事だと考えていましたし、DeNAでECプラットフォーム事業を通して中小企業を支援するなかでも、改めてその想いを強くしました。また、受発注の領域は旧態依然とした「不」が残っており、イノベーションを通じて地方や中小企業の活性化に貢献できると確信したのです。

「不」とは例えば、発注する時、個人の経験や勘で情報収集や意思決定をしているケースが多いことや、受注側については、依然として「人」を介した営業から脱することができず、資金及び人員コストをかけられない企業が、販路拡大に苦労しているような点です。

さらに、ネットビジネス自体がものすごい勢いで市民権を得て、家を探すなら〇〇、飲食店を探すなら△△など、BtoC領域ではさまざまなライフシーンでプラットフォームが勃興している一方、B to B領域でのそれは現在でも遅れており、IT活用の伸びしろが多く残っています。

ですから、これらの課題が解決できるようなサービスを作りたいと考え、2014年にB2B受発注プラットフォーム「アイミツ」の提供をスタートすることとなりました。

当時はスマートフォンが普及し、ソーシャルゲームが地球上でものすごい勢いで盛り上がっていた時代です。DeNAでは経営戦略上、そこに集中していましたし、また、自分がこれ以上成長するには、自ら経営というものをしてみないと、という思いもありました。

起業する気持ちが固まったのは30歳で、退職する直前ですね。20代は急成長をど真ん中で経験してきたので、30代は改めてリセットし、自分でチャレンジしていこうという気持ちです。

3人ですね。1人は現在もCTOを務めており、もう1人は後にまた自分で起業しました。エンジニアとビジネスサイドでの、バランスの良い創業でした。

自己資本経営で行くと決めていたので、会社の固定費や開発費用も自分たちで受託開発などにより準備しました。そうして立ち上げ準備を1年余りかけて行い、ローンチ後もしばらく受託開発で資金を自ら得ながらやっていましたね。

当時はようやく日本でもVCが勃興し、東京には投資マネーがあふれ始めていたので、その波に乗ることもできました。しかし、しっかりサービスを立ち上げ、収益化の目処をたてて少しずつ黒字化するまでは、自分たちでやろうと思ったのです。安易に外部の資金を入れて、うまく行かなかったケースも見ていましたし、資金があると気の緩みも出てしまうでしょう。当然、投資していただいたからには、イグジットのことも考えなければなりません。

そうした理由から、自己資本経営の方針を最初に決めたので、途中で迷うこともなくこともなくやってきました。

準備を始めた2018年頃には、社員数20～30人、年商数億円くらいになっていて、すでに単年度黒字化も達成。当社なりのビジネスの「型」ができたといえ、資金を入れれば伸ばせる状態になりました。また、ビジョンに共感してくれているメンバーと共にいち早くビジョンを達成すべきだと考え、出資いただくことにしました。結果として、2019年・20年の2回で計約21億円を調達しました。

2020年7月に現在のオフィスに移転したり、2021年4月には新サービスをリリースするなどしています。ですが、もっとも大きかったのは人件費ですね。開発しかり、コンシェルジュサービスを行うオペレーターしかり、やはり事業において「人」が最も大事ですので人に投資をしてきました。直近ではアルバイトも入れると200名を超えています。

いくつかのタイミングがありますね。初めて単月黒字化できたのが創業から1年半で、受託開発をしなくてもこの事業だけで利益が出せたので、いけると思えました。また、スケールしていくなかで、資金調達をして上場に向かえると感じたのは2019年頃と、けっこう後ですね。収益モデルを月額課金に切り替えたところ、うまくはまり、収益が積み上がってくるのが分かり、まだ伸ばせるという手応えが得られました。

ただ、今でも、次のグロースポイントを模索しています。経営というのは常に新たな課題が出てくるものなので、なかなか安心はさせてもらえませんね。

当社のバリューとしている「まっすぐ」ということです。たとえば誠実に、隠さず物事をはっきり言っていこうというカルチャーで、それに惹かれて社員も入ってきていますし、お客様にもそれが伝わり、評価いただいていると思います。

透明性は大事で、会議の議事録、毎月の業績や事業進捗について社員に共有しています。1on1も、上下関係だけでなく横も含めて、しっかり行っています。挙げるとキリがないですね。以前のオフィスにはキッチンもあったので、私が鍋を皆にふるまったりもしていました。今はコロナの影響で難しいですが、そうした「同じ釜の飯を食う」ような感覚は、オフィスが変わった今でも大事にしています。

緊急事態宣言中はフルリモートにしていました。現在は、在宅と出社のハイブリッドを採用しています。ただ、現場で顔を合わせてのコミュニケーションを重んじています。対面を重要とするのは、成長企業では、社員の過半が入社1年未満だったりして、そのなかで大きな事を成し遂げていく難しさがあるからです。これは、新しい人が入らずに既存の仲間の阿吽の呼吸でできる組織との違いですね。

もちろん、育児や介護など、個々の事情がありますから、そこは上長との調整のうえでフレキシブルに決めてもらうようにしています。

創業は目黒で、2年後に西五反田に移転しましたが、そのときは五反田を強く意識したわけではありませんでした。けれど結果的に、居心地が良く、離れられなくなりました。賃料や物価の安さ、手頃で美味しい飲食店の多さはやはり魅力です。また、ITベンチャーの経営者同士で「オフィスはどこ？」といったときに、お互いに五反田となることが非常に多いんです。それだけで親近感がわき、「一度、飯でも」となりますね。

実際、五反田バレーの経営者やメンバーとの個別のつながりはたくさんあります。それに、freee、ココナラ、セーフィーなど、日本のITベンチャーを代表するような会社がここからどんどん生まれており、五反田バレーの名に恥じない成果が出ているのだと思うんです。これからも刺激をもらい、自分も追いついていきたいという気持ちです。

もちろんです。ただ、この場所に移転した2020年前半はオフィス需要が最高値で、どこに行っても先約があり、五反田を半ばあきらめて田町なども検討し始めていたのです。そんなときに、1フロア200坪のこの場所が見つかり、2フロアを契約できましたから、社員が増えてもしばらく大丈夫ですね。まっすぐさや透明性のためにも、セキュリティに配慮したうえでオープンなレイアウトとしています。

資本政策は創業期にしっかり考えたほうがよいです。当社は自己資本経営から外部の資本を入れるように方針を転換しましたが、これは順番として可能なことです。しかし、外部資本を入れたあとから、自己資本には変えられません。後戻りはできないので、最初が肝心です。

また、オフィス選びについて、特にIT系は社員が近隣に住みがちなので、成長したときにあまり遠くへは移転しにくいもの。ですから創業時から、腰を据えられる場所を意識しておくべきでしょう。その際に賃料だけを考えて、交通の便や土地のイメージを二の次にしてしまうと、後に社員やアルバイトの採用で苦労します。ある程度、人を集めやすい、働く場所として魅力ある場所が良く、五反田バレーがベンチャーに好まれるのはそれも大きいと思います。

当社は自己資本で事業を始め、さらに大きくなって日本を代表する企業になっていこうとしているなかで、五反田バレーの熱気や利便性というのがすごくフィットしたということです。そういう環境面での刺激も考慮して、これから起業される方はがんばってください。